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伴随着兴业源物业新的五年规划的落地，一个更大、更强的兴业源依稀出现在眼前，而面对这个快速成长起来的企业，如何以更加健康的方式、在正确的轨道上更高效地朝着既定目标发展是摆在眼前最重要的课题。![]()
公司数据
过去近20年，兴业源物业一直以直线职能制的组织结构实施内部管理。在企业规模不大的前提下，直线职能的管理模式能够最大效率地保障统一指挥、统一行动，并且分工明确、责任清楚，提高了组织的稳定性。但需要有清晰的层级划分做支撑，职能之间横向联系差，导致组织刚性大，容易循规蹈矩，对新的市场变化不能做出及时反应。自2017年兴业源开始迈开全国并购步伐后，合作企业越来越多，直委业务也随着企业的壮大开始布局全国。总体业务模式呈现广泛、多元的形势。曾经的直线职能管理模式的劣势逐渐显现，科技的发展和市场的变化改变了客户满足需求的方式，传统企业组织构架受到了挑战，职能条线无法快速延伸到业务端，管理失序；管理层级一点点增多，信息传递慢以及传递失真。不能够满足市场以及客户对我们的敏捷响应诉求。又因为不能够充分授权，工作靠一级一级向上请示，损害了一线骨干的管理热情。因此，兴业源急需要组织模式的进化，以适应快速变化的客户需求以及科技带来的时代的改变。因此，2020年末，公司决定引进外脑，在深入调研企业现状的前提下，制定了组织结构调整三步走的策略。利用2-3年时间，将兴业源全国管理模式推向更扁平、更集约、职能更专业、一线更灵活的状态。并于2021年初进行了第一步调整的尝试，对总部职能进行了重新定位和分工，对京津冀地区直委业务削减了管理层级，按职能、业务双线分置的模式确定了职能中心与项目、区域的合作模式。
新的职能中心之间强调横向交流，多数工作的实现必须要多个部门共同协作、协调、决策。向下实施职能、业务双线管理分置。业务层涉及职能模块的工作由对应部门直接参与和实施、给与指导和监督；业务工作通过充分授权由业务条线管理者快速响应。取消了过去夹在中间的多个汇报层级。使组织逐渐向扁平化、平台化的方向发展。同时，在新的总部架构中，依然强调市场拓展的龙头作用，并专门增加了品牌建设部和产品设计部，以此体现兴业源未来对客户的重视决心，要以更多元、更专业、更具特色的产品响应客户需求，从而铸就更扎实的品牌基底，通过品牌打造和背书，使兴业源逐渐成为值得托付和信赖的美好生活守护者。当然，这只是兴业源组织结构调整的第一步：优化总部功能、强化总部能力，逐步搭建更强有力的管理中台和后台，为业务前台赋能。而配合着业务层面的调整，先从北京及周边直委业务入手，改变其决策和汇报机制，实现与各平台的横向交流，按事对接，淡化按权理事。企业准备利用半年到一年磨合，暴露问题，及时修复，后逐步向其他区域直委业务普及，待总部能力强大、稳定后，继续推进全国一体化管理，通过向各区域分布专业职能团队，实现前中后台的有机合作。这个过程不可能一蹴而就，需要反复摸索、反复实验、反复复盘、及时调整。我们也会遇到各种各样在新机制下没有管控方法可执行的情况，需要我们从一事一议到分级分类再到统抓统管，逐步摸索出适合兴业源的执行要求和标准。试点先行、评估难度、衡量影响、逐步调整。
同时，一方面还需要总部能力尽快提升，另一方面也需要业务部门把客户服务工作做专做精，建立和各职能中心的密切联系，改变过去大包大揽包干管理的思维。在平台型组织中，敏捷的前台必须是一线作战单元，理解和洞察客户需求和场景，通过产品创新和精细化运营服务客户，最终实现和提升客户价值。在此基础上，公司还将进一步研究内部合伙人机制，通过建立内部虚拟组织平台，践行兴源集团事业共创、成就共赢的价值理念，充分挖掘骨干员工的更大效能。企业通过成就员工而永续发展，员工通过扶持企业而实现自我。未来的企业组织不是大而全，一定是越来越小，在大的平台上出现的小单元，就像航空母舰一样，上面有各种的飞机。要建立共识、共担、共创、共享的机制。所谓共识就是共享愿景与目标，所谓共担就是共担风险与共治责任，共创就是发挥个体优势，团队协同共创价值，依据价值贡献，分享公司成果。
面对新时代，企业如何拥抱新时代，如何主动变革创新，核心还是组织与人的变革与创新。只有变革组织，才能持续激活组织价值创造要素，只有创新组织模式，重构组织与人的关系，才能打造组织赋能平台，构建组织新治理与新生态。只有创新人才机制，才能激发人才内在潜能、释放人才价值创造能量，才能创新人力资本价值，不断提升人才效能。唯有组织与人的主动变革与创新，才能使企业真正跟得上这个新时代的步伐。打造赋能型组织将是未来公司在管理上最大的目标。而赋能型组织最大的特点，就是要打破组织的边界，从垂直边界上，组织要有弹性，扁平化，减少管理层次，增加管理幅度，减少决策链条，提高管理效率。从横向边界上，组织要有柔性，虚拟化。围绕组织目标的实现，快速进行团队的虚拟化组合，实现高效资源配置。
组织管理模式并无好坏之分，一是要适合企业发展需要，而更重要的是企业以及全体管理者是否能够紧跟时代，改变思维，把新的模式坚定、坚决地执行到位，并不断复盘，找到问题，优化方法。兴业源此次组织管理模式调整的决心很大，2021年我们先把第一步走稳，逐步导入后续变革。期待一个更健康、更敏捷、更强大的兴业源。
------------------------------------●为确定落实2021年度工作安排，激励员工坚定目标、明确重任，推动2021年工作的顺利开展，北京兴业源物业管理股份有限公司2021年度目标责任书签订路程于2021年3月15日圆满结束。此次是由兴业源物业董事长兼总经理赵亚东分别与职能中心及区域总经理、控股公司总经理、项目总监进行签订。这是兴业源物业组织架构调整之后，经过充分讨论、修改，结合公司下达指标和各区域年度工作指标，各区域紧跟公司部署和发展规划，细化指标、明确责任、规范考核标准，完成的各区域目标责任书定稿。董事长强调：各区域要结合目标责任书内容，层层分解指标，层层签订责任书，做到责任、措施、人员落实到位，以确保各项任务指标的圆满完成。2021年度目标责任书的签订，让各方目标职责更明确，努力方向更一致，也更加有信心、有决心为圆满完成各个指标共同担责、共同努力。公司全体人员将严格按照目标责任书相关要求，结合项目实际，担当实干，笃定前行，保质保量完成各项目标指标。实现年度总目标，达到科学管理，做到责任层层落实，有效的提升公司管理质量及内涵，提高公司的综合服务水平，并为业主提供更加优质的服务。
