2019年即将过去，2020年正在走来。辞旧迎新之际,回顾这不平凡的一年,我们百感交集。感谢公司全体员工的大胆开拓，锐意求索，默默坚守，奋力拼搏，才让这一年的辛苦努力换来沉甸甸的收获，才让这一年能够在兴业源的发展历史上浓墨重彩，才让兴业源在激烈的市场竞争中勇立潮头，逆风飞扬。
我们先来看一组数字：
2019年公司业务再上新台阶, 业务遍布全国15个省市,员工达到5000人，管理规模达2000万平方米， 公司经营收入突破2.6亿元，比2018年增长1个亿。
2019年公司物业项目奋力开拓,合同金额达4800万，并购投资额4600万;
2019年公司根据集团的整体战略规划和市场定位，制定2020年到2024年五年增长型战略规划， 2024年底实现收入突破10亿元战略目标。
新的机遇必将面临新的挑战。2020年是实现下一个五年规划的第一年，是公司发展历史上非常关键的一年，公司也将面临以下几个方面的前所未有困难和挑战。
首先，公司管控能力将面临巨大的挑战。
2019伊始，公司发展开始走上真正的快车道，年收入超过上年1个亿。根据公司的战略部署，今后每年都要持续增加规模，这就意味着公司的管理规模和经营面积都必须逐年大幅度地增加，这也同时意味着兴业源过去的管控方式很难再适应公司未来的发展。为此，公司将逐步建立以区域为中心的经营管理模式，重新调整总部职责，充分发挥总部的战略指导作用，除去关键的人事决策，预算管控，监督审计，规范设计，产品研发外，公司将把经营权充分授予各大区域，最大限度地发挥各级员工的主观能动性。
再者，加大合作企业之间的文化融合。
为了实现快速增长的战略规划，未来五年公司还要继续不遗余力地开拓市场，企业并购是实现快速扩张的重要方式之一。企业并购不是资产财务等方面的简单整合，而是企业之间不同文化的交汇和碰撞。不同企业的地域特点，人文环境，经营体制，管理思想等方面都千差万别，所以企业之间也必然存在着较大的文化差异。这种差异包括经营理念差异，决策管理差异，组织管理差异和价值观等方面的差异。关于这一点，在过去一年的实践中，公司已经充分意识到了这个问题，并召集了控股公司的管理层进行了为期一周的文化融合活动。让控股公司的员工走进兴业源总部，充分了解兴业源的企业概况，市场布局，战略规划以及行业分析和企业定位。通过参观学习，讨论交流等各种活动，把兴业源的企业文化渗透到各个战略合作伙伴中，用共同的价值观来增强企业的综合竞争力，促进共同发展。
兴业源的愿景，未来五年战略规划以及十年奋斗目标，这是我们未来的行动纲领和奋斗目标，事关整个公司的兴衰和所有人的切身利益。在未来的一年甚至十年中，我们每一个兴业源人都必须从心底高度认可公司的发展目标，并把公司的目标与个人的目标有机统一起来，这才会形成一种战无不胜的凝聚力和向心力，脚踏实地，兢兢业业，全心投入，把远期的目标逐一分解成每日的工作安排，这才足以确保我们长期目标顺利达成。
最后，客户价值挖掘方面还留存很大的空间。
根据中国指数研究院的报告，2018年中国社区增值服务市场规模9000亿，按照每年10%递增计算，2025年市场容量要达到1.8万亿。 同时，通过对13家国内及香港上市物业企业报告分析，2018年增值服务收入在营业收入中已经超过30%。我们确定未来五年增长型战略规划的重要原因之一是基于这个增值服务的潜在市场，我们需要尽快增大客户量，挖掘客户的潜在需求，并给予客户最满意的体验，从而挖掘新的市场和客户价值。
2019年，我们听到太多的人说到“感觉不行了”的压力，我想借用稻盛和夫的一句话“当我们觉得不行的时候，正是我们工作的开始”。
公司今年制定的五年战略规划和十年奋斗目标，不是画饼充饥，也不是空中楼阁。它是基于我们过去十几年踏踏实实，一步一个脚印的努力，也是基于我们对未来市场的分析和判断。当然，这宏伟远大的战略目标，对我们也意味着前所未有的困难和挑战。过去的经验告诉我们，面对困难，我们不能回避，不能等靠，我们必须自力更生，以一往无前的决心和勇气，迎头赶上，勇敢地面对挑战，寻找突破。
拼搏奋斗的2020，需要有心无旁骛的定力；
拼搏奋斗的2020，需要有敢想敢干的冲劲；
拼搏奋斗的2020，需要有默默辛劳的坚守；
拼搏奋斗的2020，需要我们每一个兴业源人，胸怀大局，紧扣目标，稳中求进，真抓实干，共同创造光明未来。
兴业源物业董事长 赵亚东
